Como Se Divide La Escuela Neoclasica?

Escuela neoclásica (1925-1945) LA ESCUELA NEOCLASICA La escuela neoclásica esta formado por los continuadores delos clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.

  • Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los precursores;
  • La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos;

A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:

  • Mayor automatización en sus procesos productivos;
  • Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;
  • Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
  • Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.
  • Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos. Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control. Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:

  • Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;
  • Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
  • Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
  • Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;
  • Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.
  • En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones. LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA Y SUS OBRAS

  • neoclásicos del campo industrial fabril
      • R. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);
      • G. NADLER, Motion and time study (1955);
      • ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946);
      • H. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956).
  • Neoclásicos del campo de dirección y administración general
      • LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);
      • LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);
      • JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);
      • WILLIAM H. NEWMAN, Programación, organización y control (1951);
      • H. KOONTZ y C. O’DONNELL, Principios de dirección (1961);
      • BETHEL y otros, Organización y dirección industrial (1955).

    METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodologica sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clásicos. GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupación demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones. GULICK, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar).

    En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración. Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.

    Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar. Para GULICK los elementos de la administración son:

  • La planificación;
  • La organización;
  • La formación del plantel;
  • La dirección;
  • La coordinación;
  • La redención de cuentas;
  • La confección del presupuesto.
  • Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración. URWICK también sigue con fidelidad la concepción de FAYOL sobre administración, a la que agrega lo siguiente:

  • La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro;
  • Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto.
  • La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejemplifica así:

      • Vaticinar lleva a hacer planes;
      • organizar tiene por objeto coordinar;
      • mandar acaba en controlar.

    De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos. Otro autor neoclásico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeración de los elementos de FAYOL, agregando una sexta función a la que llama de excepción, o sea, la ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y O´DONNELL afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar.

    1. También estos autores siguen los lineamientos clásicos, con la sola excepción de que reemplazan la coordinación de FAYOL por el concepto de formación de cuadros;
    2. Sobre la estructura de una concepción administrativa, que en nada ha variado desde su formulación por FAYOL, la escuela neoclásica basa sus principios de la administración desarrollados a continuación;

    LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formulará FAYOL.

    Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y para KOONTZ y O´DONNELL éstos llegan a sesenta y uno. El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepción basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.

    Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teoría de la administración es desaprobar todo un esquema de principios refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la práctica. Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:

  • Unidad de mando y especialización;
  • autoridad y responsabilidad;
  • autoridad de línea y estado mayor;
  • alcance del control.
  • UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe. GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.

    • Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crítica que inevitablemente sucedió a toda la estructura de los principios por ellos sustentados;

    Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.

    Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparación con la inevitable confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.

    Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.

    1. En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente;

    En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia. La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.

    El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización, que esta en función de las características del problema.

    Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas. La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

    La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etcétera.

    La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.

    • La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera;
    • Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por clientela respecto del lugar;

    Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O’DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción formal de explicar:

  • La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
  • La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
  • Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.

    URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

    AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

    De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.

    Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.

    GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista.

    Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinación. La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.

    Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y fayolista. Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.

    También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control. Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.

    En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

    ALCANCE DEL CONTROL Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

    URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior. GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición.

    Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

    1. KOONTZ y O’DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores;
    2. EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN;
    3. EL MODELO ACME;
    4. La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones;

    Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas. Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:

  • El organigrama o estructura de funciones;
  • el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
  • El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.

    1. Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización;
    2. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico;

    Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros.

    1. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas;
    2. El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo, producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas);

    QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS Los neoclásicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adaptación y ajuste de las herramientas y propuestas clásicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafió de eficiencia, estructura y control al que el contexto las sometió.

    Desarrollando una administración formal, es decir, actuando solamente en esta dimensión, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento. Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando teoría con técnica y técnica con leyes.

    Su preocupación por estudiar los principios de especialización y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeración, lo ambiguo de su formulación y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicación.

    1. Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicación de esos términos, intentando soluciones de compromiso con sistemas híbridos de autoridad, que resultaron una solución muy parcializada del problema;

    El tema autoridad de línea, funcional y staff es tratado por neoclásicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener incólume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinación y control de la estructura jerárquica.

    También aquí el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales.

    Toda la estructura neoclásica náufraga en sus propias falencias; las falta de soporte científico, su carencia de metodología, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc. Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerárquica.

    • La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclásicas hacia modelos mecánicos donde se discutió y analizo si el numero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones;
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    Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos ámbitos, en razón de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.

    No es de extrañar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integración que produjeron los neoclásicos arrastraran los visión de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta de dinamizacion y adecuación.

    El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Producción, comercialización, finanzas y control, investigación y desarrollo, administración de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo además a definir subfusiones dentro de cada área.

    El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusión entre los términos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigüedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

    OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS La escuela neoclásica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemática: La llamada escuela austriaca, está representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F.

    Von Wieser (1851-1926). La escuela matemática, conocida también como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por León Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida también con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).

    William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teoría de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores más influyentes de su tiempo.

    El enfoque de Jevons es considerado como sicológico y hedonista, relacionando la actividad económica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mínimo de esfuerzo.

    La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y varía en sentido inverso a la escasez, mientras más abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras más escaso es ese bien, su utilidad es mayor. León Walras(1834-1910), francés, hijo de un profesor de filosofía del Colegio Real de Caen, también interesado en la economía, aporta la aplicación de las matemáticas a la economía, demostrando que es posible usarlas en la teoría económica porque es un método útil de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona técnicas que expresan las relaciones económicas en forma simple.

    La economía es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si. Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicología para investigar temas económicos.

    Desarrolla el aspecto teórico sobre la formación de los precios a partir de la investigación de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo más importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien específico para una necesidad en concreto, la fuente del valor económico es la relación entre una necesidad y los bienes disponibles.

    1. Alfred Marshall(1842-1924), el más destacado de los neoclásicos, representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St;
    2. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus iniciadores, el análisis de la utilidad marginal(Umg), usó el método matemático, el álgebra y la geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes variables definidas;

    La principal obra de Marshall es Principios de Economía. Marshall mostró a la economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso económico por medio de hipótesis, teorías, y leyes, y organizó a la Asociación Británica de Economistas.

    • El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos;

    También considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis del valor y la distribución, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisión teórica.

    La economía es una ciencia que estudia la conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto. Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es inútil discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrás de la oferta está el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta.

    El análisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancías CONCLUSIÓN: Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclásica no quiso sustituir a la escuela clásica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos causado por la economía de la época y de esta manera pueden llevar a una mejor administración empresarial.

    1. Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente amplia su teoría;
    2. Se realizamos una comparación entre los clásicos y los neoclásicos podemos decir que los clásicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos científicos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalización y procurando producir desarrollos para obtener producción y mejorarla;

    En cambio la escuela neoclásica se destacan nuevos procesos técnicos. En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios económicos y tecnológicos..

    ¿Cuáles son las corrientes de la escuela neoclásica?

    Orígenes de economía neoclásica – Los orígenes del neoclasicismo se encuentran en la ideas de los economistas marginalistas que buscaron una teoría económica más rigurosa basada en modelos matemáticos objetivos y alejada de determinantes históricos. Existieron tres grandes escuelas neoclásicas:

    • Inglesa : Relacionada con William Stanley y Alfred Marshall, mayor exponente del neoclasicismo.
    • Austriaca : Asociada con Carl Menger, quien desarrolló los fundamentos del análisis marginal.
    • Francesa : En donde destaca Leon Walras, quien desarrolló la teoría de equilibrio general y el concepto de utilidad marginal.

    ¿Cuáles son los principios de la escuela neoclásica?

    Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron: Unidad de mando y Especialización, Autoridad y Responsabilidad, Autoridad de Línea y Estado Mayor, Alcance del Control.

    ¿Cómo se agrupó la teoría neoclásica?

    La teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración.

    ¿Cuáles son las características de la escuela neoclásica?

    ¿Cuál es el enfoque de la escuela neoclásica?

    Introducción Peter F. Drucker es uno de los pensadores más importantes de nuestro tiempo. Autor de 29 libros, además de escritor y profesor, fue consultor por más de 50 años. Él toma a la teoría clásica de la administración y la transporta desde los años cincuenta hasta llegar a los años noventa, y anuncia el futuro rumbo de la administración.

    Su literatura, así como sus citas de autores, muestra el respeto por la teoría clásica, y su constante actualización hace de ésta una nueva teoría sin cambiar de rumbo; es decir, el papel que juega el conocimiento en las organizaciones.

    Como dice en su trabajo La sociedad postcapi talista : “Hoy se está aplicando conocimiento al conocimiento” (Drucker, 1994: 97). Una revolución tecnológica como los microcomputadores y las transmisiones por satélite está invadiendo la empresa y las escuelas, y dentro de pocos años habrá transformado la forma en que aprendemos y la forma en la que enseñamos.

    • Drucker dice que cambiará la economía de la educación;
    • En la sociedad del conocimiento, la escuela, el instituto, la universidad y las empresas como formas de escuela serán las responsables del rendimiento y de los resultados de las organizaciones;

    Se hace intenso el empleo del capital humano. En Brasil, Idalberto Chiavenato, en su popular libro Introducción a la teoría general de la administración (quinta edición, 1999), en la cronología de los principales pensadores de la teoría neoclásica, coloca a Peter F.

    Drucker como uno de los más fuertes contribuyentes al pensamiento y a la práctica de la administración desde una perspectiva gerencial. El enfoque neoclásico El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores según la teoría clásica y, enseguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la compleja práctica de la administración de las organizaciones profesionales en este siglo.

    La administración, como la definen algunos autores, es “el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” (Koontz y Weihrich, 1998: 4). Al estudiar la ciencia de la administración se descubre que, en la práctica, la administración es considerada como un proceso formado por un conjunto de funciones, las cuales fueron propuestas por el padre de la administración, Henri Fayol (1841-1925), a comienzos del siglo XX, en su obra Administración industrial y general.

    Previsión, organización, comando, coordinación, control. En francés, el título publicado en 1916 es Adminis tration Industrielle et Génerale. Pré voyance. Organisation. Commande ment. Coordination. Contrôle. Frederick W.

    Taylor (1856-1915), llamado por Drucker el fundador de la administración científica, describe así los pasos que sigue esta administración científica: analizar la tarea, diseñar la mejor manera de realizarla, seleccionar a los trabajadores, capacitar a los trabajadores y pagar incentivos.

    1. Según el autor David R;
    2. Hampton, lo que defendía Taylor era la “regla” del conocimiento, no de la autoridad (Hampton, 1990:47);
    3. El incremento de la productividad es tanto del obrero como del grupo gerencial;

    Luego, los autores neoclásicos Harold Koontz (+1984) y Heinz Weihrich, en su popular obra Management: A Glo bal Perspective (undécima edición, 1998) establecen una colección de funciones como una alternativa para explicar conceptualmente lo que es la administración; estas funciones son las siguientes: planificación, organización, integración de personal, dirección y control.

    1. Esta obra, que forma parte de una escuela neoclásica traducida en 16 idiomas y se usa hace más de 40 años en todo el mundo, establece una influencia en la teoría como en la práctica;
    2. Es un paradigma robusto y sólido en la administración de empresas;

    Drucker, en su libro Management. Tasks, Responsibilities, Practices , escribió que las sociedades industrializadas se convierten cada vez más en sociedades de organizaciones. En el resto del mundo, en vías de desarrollo, el camino es también el mismo; sin embargo, en muchos ámbitos públicos y privados, tales como la administración de proyectos de desarrollo, de empresas, de organizaciones sin fines de lucro, la presencia del órgano “administración” es aún una práctica que sigue desarrollándose.

    En 1969, en su obra The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society , Drucker auguró el mundo post-industrial. Escribió sobre la sociedad de organizaciones, en la que la función de una organización es hacer productivos los conocimientos.

    Las organizaciones profesionales son organizaciones del conocimiento. Lo estratégico de éstas es que pertenecen a las organizaciones del conocimiento, y a la manera como aprenden a desarrollar su administración y su producción. Las empresas administran y producen productos, servicios y conocimientos.

    En algunos casos, estos conocimientos se capitalizan y almacenan y en otros se pierden o no se los toma en cuenta. En América del Sur, la Teoría Clásica de la administración ha influenciado, al parecer, a los miembros de las organizaciones y a su administración, sobre todo en la primera mitad del siglo XX, mientras que la Teoría Neoclásica lo ha hecho en la segunda mitad.

    En el caso de Bolivia, la minería y la banca son los campos donde se desarrolló más la ciencia de la administración de empresas. Actualmente, con la tecnología y la rápida expansión de las comunicaciones, así como el correo electrónico y la Internet, América del Sur está directamente influenciada por los Estados Unidos, y su producción de conocimiento en diversas disciplinas, y en consecuencia también en la Administración de Empresas.

    Por ejemplo, el estudio del profesor Robert R. Rehder, Latin American Manage ment, Development and Performance, publicado en 1968, muestra que el recurso humano gerencial ha sido reconocido como una de las principales fuerzas en la industrialización y el desarrollo económico.

    Países menos desarrollados reflejan una gran necesidad de formación de recursos humanos en prácticas gerenciales. La administración es una función objetiva, se basa en la responsabilidad del desempeño y tiene un carácter profesional: Sobre todo los gerentes practican la administración, no practican, por ejemplo, la economía u otra ciencia.

    Tampoco la cuantificación o la cien cia de la conducta. Todas estas disci plinas son instrumentos del gerente […] no es conocimiento, es desempeño (Drucker, 1998). Una consecuencia de este concepto, y que Drucker explica de forma concreta, se refiere a que las competencias gerenciales corresponden a la administración más que a otra disciplina.

    La primera competencia es la comunicación dentro la organización. La segunda corresponde a la adopción de decisiones en condiciones de incertidumbre, y la tercera es la planificación estratégica. El mismo Drucker afirma que la administración es práctica más que ciencia.

    En este aspecto puede comparársela con la Medicina, el Derecho y la Ingeniería puesto que su práctica se basa tanto en el conocimiento como en la responsabilidad. Los gerentes practican la adminis tración.

    No practican la economía. Tampoco la cuantificación o la cien cia de la conducta. Todas estas dis ciplinas son instrumentos del geren te. Pero él no practica la economía, del mismo modo que un médico no concentra su atención en los aná lisis de sangre. No practican las ciencias de la conducta, así como un biólogo no centraliza sus esfuer zos en un microscopio.

    No practica la cuantificación, tal como un abo gado, no limita sus pensamientos a las decisiones judiciales que forman jurisprudencia. El gerente ejerce la administración. Una consecuencia de este concepto es que ciertas aptitudes gerenciales corresponden a la administración más que a cualquier otra discipli na.

    Una de ellas es el área de las comunicaciones dentro de la orga nización. Otra es la adopción de de cisiones en condiciones de incerti dumbre. Y podemos mencionar otra aptitud empresarial otra aptitud empresarial específica: el planea-miento estratégico. Como disciplina específica, la ad ministración tiene sus propios pro blemas fundamentales, sus enfoques específicos y sus preocupaciones pe culiares.

    Un gerente que comprenda la disciplina de la administración puede ser un profesional eficaz –e incluso una figura de primera cate goría– aun si posee un conocimiento mínimo de las aptitudes y los instru mentos gerenciales.

    El hombre que conoce únicamente las habilidades y las técnicas y no comprende los ele mentos esenciales de la administra ción no es un gerente; en el mejor de los casis es un técnico. La administración es práctica más que ciencia. En este aspecto puede comprársela con la medicina, el de recho y la ingeniería.

    No es conoci miento sino desempeño. Además no es la aplicación del sentido común, el liderazgo y menos aún la mani pulación financiera. Su práctica se basa tanto en el conocimien to como en la responsabilidad.

    ” (Drucker, 1998b: 12-13) Drucker comenzó su interés por la administración en 1941 para, posteriormente, ser considerado como un ‘profeta de la teoría’. Es el pensador más influyente de la administración neoclásica durante los últimos 50 años (Beatty, 1998: 19).

    1. En 60 años de carrera, dice Beatty, Drucker ha publicado 29 libros, entre los cuales se pueden destacar The Future of the Industrial Man (1942) y The Age of Discontinuity (1969), como obras de análisis político y social, The Practi ce of Management (1954), Manage ment;

    Tasks, Responsibilities, Prac tices (1974), como libros del campo específico de la administración, y Managing for Results (1964) y The Effective Executive (1966), como obras sobre la consultoría de empre sas. También ha reunido sus ensayos en colecciones como The Frontiers of Management (1986) y The Ecolo gical Visión (1993).

    Una precursora de la administración, Mary Parker Follet, quien estaba profundamente interesada en el individuo dentro de un grupo y dentro de la sociedad; describió cómo, a través de un gobierno democrático, podemos desarrollar nuestro potencial y, durante el proceso, fortalecer y mejorar los grupos a los que pertenecemos.

    Sin embargo, las ideas de Follett acerca del gobierno democrático no pueden ser alcanzadas mediante una mera transferencia de poderes formales o mediante la adquisición pasiva de lo que se hace en nuestro nombre. Sólo puede ser creado a través de las decisiones de los individuos que están directamente comprometidas en una determinada situación.

    Las instituciones burocráticas son estructuras jerárquicas no son apropiadas para este propósito y deberían ser reemplazadas por redes de grupos en donde los miembros puedan analizar sus problemas y producir y llevar a cabo sus propias soluciones.

    En una verdadera democracia, cada individuo toma parte en el proceso de toma de decisiones y acepta su responsabilidad personal en el resultado global. Este enfoque, según Follett, se aplica a cada grupo –pequeño o grande, privado o público, nacional o internacional.

    Estas ideas fundamentales –de compromiso individual a través de la participación directa y responsable, así como de todo lo que implica– están surgiendo como temas críticos en los modernos sitios de trabajo.

    Los ideólogos en materia de administración y los líderes de empresas de vanguardia buscan nuevas formas de organización en las cuales se pueda poner en juego todas las ideas. Follett, con sus ideas sobre el gobierno democrático, nos muestra diversas maneras y medios.

    Ahora podemos acoger con entusiasmo y aprender de sus ideas y enseñanzas. (Drucker, 1997:vii-viii) Según el propio Drucker, en la introducción al libro Mary Parker Follet , precursora de la administración, editado por Pauline Graham y publicado en inglés en 1995 (editado en español en 1997) por The president and Fellows of Harvard College Pu blished con la Harvard Business School Press, “no hubo un solo autor, experto en la materia, que mencionara el nombre de Mary Parker Follet” (p.

    1). Mary Parker Follet nació en 1868, en Quincy, Massachusetts. Estudio en Thayer Academy , y en la Sociedad de Instrucción Colegiada para Mujeres (Society for the Collegiate Instruction of Woman) en Cambridge, un anexo afiliado a la Universidad de Harvard.

    1. estuvo profundamente interesada en el individuo dentro de la sociedad y en la manera en que alguien pue de lograr la satisfacción personal, al mismo tiempo que realiza el es fuerzo por conseguir la creación de una sociedad bien ordenada y justa (Graham et al;

    , 1997:15). Defendió “el reemplazo de las instituciones burocráticas por redes de grupos, lo cual permitiría que la gente misma analizara sus problemas, para producir e implantar sus propias soluciones” (p. 17). El principio de la autonomía, según Parker Follet, facilitaría el crecimiento de los individuos y de los grupos a los cuales pertenecían mediante la interacción directa de unos con otros para lograr sus objetivos comunes: “los miembros de un grupo lograrían una satisfacción personal por medio del proceso del desarrollo del grupo” (Graham et al.

    • , 1997:19);
    • Esta manera de ver a la administración es ahora común;
    • Robert R;
    • Blake, Jane Srygley Mouton y Anne Adams McCanse publicaron en 1989 Change by Design , dentro de la Teoría del Desarrollo Organizacional (D;
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    Ellos dicen: la cultura de una empresa y, de ma nera particular, sus valores huma nos, pueden apreciarse en su for ma más pura en la composición de equipos dentro de los cuales traba jan de manera continua ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados” (Blake, Mouton y McCanse, 1991: 165229).

    Lawrence y Lorch (1969) y otros autores introducen el tema de la cultura en la Administración de Empresas. Lo humano de las organizaciones ha sido una preocupación de McGregor (1994). Este autor, conocido por las teorías “X” –el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control- y la teoría “Y” -la integración de los objetivos individuales con los de la organización menciona que “las competencias gerenciales se ad quieren en el trabajo, no en las aulas” (McGregor, 1994: 221).

    McGregor observa que la educación que se obtiene en las aulas contribuye al proceso de desarrollo gerencial dentro de un clima propicio para el desarrollo del individuo, textualmente menciona: La idea ingenua de que la educación es de gran valor, sea cual fuere la ne cesidad que trate de satisfacerse, sólo puede producir desengaños. El autor menciona ciertas conclusiones con venientes para este tema:

    1. La enseñanza en el aula sólo sur te efectos al amparo de un clima propicio para el desarrollo del individuo. Si el ambiente es negativo anulará en un plazo relativamente breve todos los frutos obtenidos de la educación.
    2. Las motivaciones individuales –las necesidades que experimenta el interesado de adquirir nuevos conocimientos o de mejorar sus habilidades– son factores críticos para que se produzcan el aprendizaje. Por lo tanto, el principio de integración es importante para administrar todas las actividades referentes a la educación gerencial.
    3. El aprendizaje es un proceso activo. La noción de educación como mecanismo de lubricación es inoperante.
    4. La práctica (la experiencia) y la retroalimentación son aspectos esenciales de cualquier aprendizaje que involucre un cambio de comportamiento Cuando hay habilidades involucradas, los métodos educativos que no observen estos requisitos carecen de valor
    5. Las habilidades de interacción social son, al mismo las más esenciales para el gerente y las más difíciles de mejorar en el salón de clase. Los métodos ordinarios de educación parecen ser relativamente inefectivos para producir el aprendizaje en este campo. En cambio, los métodos de laboratorio que brindan condiciones especiales para producir experiencias y retroalimentación han demostrado su valor.
    6. En vista de las complejidades y dificultades que supone el mejoramiento de la competencia gerencial por medio de la enseñanza de aula, nuestras expectativas deberían ser modestas. No se trata de restarle valor a la enseñanza de aula, sino a las expectativas de algunos gerentes que creen que la educación formal va a relevarlos de algunos gerentes que creen que la educación formal va a relevarlos de las responsabilidades por el desarrollo de sus subordinados en el trabajo (algo así como ocurre con los padres y las escuelas públicas respecto a la educación de sus hijos). (McGregor, 1994:221-222)

    Sin embargo, la educación que s e obtiene en las aulas contribuye al proceso de desarrollo gerencial dentro de un clima propicio para el desarrollo del individuo. Si el ambiente es negativo anulará los frutos obtenidos en un corto plazo. El aprendizaje –continúa McGregor– es un proceso activo, la noción de ” educación como mecanismo de lubricación es inoperante” (McGregor, 1994: 222). Cuando existen habilidades involucradas, los métodos educativos deben observar estos requisitos.

    • Cualquier intento por evaluar los programas de enseñanza de aula sin tener en cuenta los efectos del clima del trabajo solo obtendrá resultados desorientadores”;
    • Las habilidades de interacción social son esenciales y difíciles de mejorar en cursos y clases comunes, los métodos de laboratorio y retroalimentación han demostrado su valor;

    La educación formal universitaria no sustituye la responsabilidad por el desarrollo de los subordinados. En 1993, Drucker, en su obra La so ciedad post-capitalista, centra su atención en otro cambio que se está produciendo en todo el mundo: el surgimiento de la sociedad del conocimiento, un cambio de magnitudes importantes.

    Hasta ahora, el administrador era responsable del rendimiento de la gente, de aquí en adelante se sabe que el administrador “es responsable de la aplicación y del rendimiento del conocimiento” (Drucker, 1994: 17-18).

    El conocimiento es un recurso esencial, la mayoría de las personas educadas van a practicar sus conocimientos como miembros de una empresa, un proyecto o una organización como una universidad. Por lo tanto, el administrador profesional tiene dos dimensiones, una la del intelectual, para el cual la organización es una herramienta que le permite poner en práctica su conocimiento especializado, y la otra, la del gerente, quien ve en el conocimiento un medio para alcanzar las metas de rendimiento de su organización.

    Tanto en países en desarrollo como en los ya desarrollados, la administración de profesionales, en la organización, es el reto que deja el siglo XX para el XXI. Las preguntas son: ¿cómo administrar profesionales en países en desarrollo?, ¿cuáles son las funciones que pueden orientar al gerente del conocimiento y de la gente administrada?, ¿cuál será la gerencia estratégica para administrar profesionales con escasos estudios sobre la administración en países en desarrollo?, ¿cuáles de esos conocimientos van a practicar los profesionales en las organizaciones?, ¿cuál es el conocimiento que será aplicado en las organizaciones en las cuales la administración es una tarea desconocida? En resumen, se trata de cómo administrar la productividad de las personas, en especial de aquéllas profesionales y calificadas que son potencialmente productivas.

    La planificación y el control en la administración de profesionales han cambiado, porque el objeto del control ha cambiado. Los objetivos eran una medida práctica del planeamiento y control de la organización. El objeto de “control” es el conocimiento aplicado al conocimiento.

    Drucker escribe: En último análisis, “administrar” significa reemplazar la fuerza y el músculo por el pensamiento las for mas populares y la superstición por el conocimiento y la fuerza por la co operación.

    Implica sustituir la obe diencia al rango por la responsabili dad, y la autoridad del poder por la autoridad del desempeño. Por consi guiente, la organización basada en el conocimiento es el tema permanente de la teoría, el pensamiento y las as piraciones de la administración.

    1. Pero ahora la organización basada en el conocimiento está convirtiéndose en hecho consumado;
    2. La tremenda ex pansión de la ocupación gerencial a partir de la segunda Guerra Mundial convirtió a los rangos intermedios en profesional basados en el conocimien to es decir, en personas a las que se les paga por aplicar el conocimiento y adoptar decisiones basadas en su propio saber, decisiones que influyen sobre la capacidad de rendimiento, los resultados y la orientación futura de toda la empresa;

    La tarea de confe rir auténtica efectividad y realización a estos nuevo elementos basados en el conocimiento de las jerarquías in termedias apenas ha comenzado. Es una tarea fundamental del trabajo de administrar a los administradores. (Drucker,1998: 310) La organización profesional es un centro de uso intensivo del conocimiento. Según Ribeiro (1996), el modelo de la educación superior pública implantado en el siglo XIX en Latinoamérica posee las siguientes características:

    • Orientación hacia la enseñanza.
    • Orientación dirigida hacia la formación profesional
    • Organización académica que reposa en el régimen de la cátedra (como en Europa).
    • Credencialismo exacerbado (el monopolio del ejercicio profesional)
    • Intensa politización de la vida académica (promovida por las organizaciones estudiantiles)

    Las principales características de la teoría neoclásica ponen énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación de los postulados clásicos, los principios generales de la administración, los objetivos y los resultados. Finalmente, es una teoría ecléctica porque recoge el contenido de las otras teorías. Las funciones de la administración en los países en desarrollo En los países llamados en desarrollo la administración ha sido objeto de ciertos estudios. Por ejemplo, Harvey Wallender III ha publicado un artículo “La administración de empresas en el Tercer Mundo” (1998).

    1. La sociedad con mayor conocimiento producirá consecuencias de mucha trascendencia para la educación en general y para las organizaciones de educación superior, como las universidades, así como también en los servicios y la industria;

    En este estudio se comprueba la existencia de las funciones de la administración. Estas funciones tienen un orden diferente en la práctica de la gestión. Wallender III describe un proceso llamado “Ciclo de Desarrollo Administrativo” que tiene tres etapas: La primera de organización y al mismo tiempo control, la segunda de planificación, y la tercera de dirección.

    La planificación en estos países, sostiene Wallender III, es una función posterior a las de organizar y controlar. En estas circunstancias, una deducción lógica es que la estructura organizacional guía a la estrategia.

    En consecuencia, la tendencia en la actualidad es que los profesionales que trabajan en las diferentes organizaciones sean influenciados por las mismas organizaciones y por la educación superior que obtienen en las universidades. Las universidades tienen dificultades en los países en desarrollo respecto a los países industrializados.

    Se tienen restricciones en recursos financieros para las investigaciones, los libros son traducidos sin una cuidadosa revisión, la producción de títulos es pobre. De igual modo, la consultoría de empresas ha sido y sigue siendo la herramienta más utilizada en los países en desarrollo, tanto en la gerencia pública como en la de la empresa privada, sobre todo en la forma de encarar problemas de gestión de empresas.

    En Bolivia, tanto las universidades y sus programas de Administración de Empresas, desde los años 80’s, como posteriormente, durante los años 1990, las maestrías, crecen con un currículo más centrado en desarrollar gerentes. Su alcance llega a profesionales de diferentes disciplinas.

    Todos los países de América Latina tienen más de un programa de maestría en administración de empresas. Los programas son similares en su contenido básico. Esta respuesta de la demanda por conocimientos en la gestión de empresas apoya y reafirma la tesis de Drucker sobre la empresa como una organización del conocimiento.

    La práctica gerencial, en América Latina, empieza a ser más exigente en conocimientos y en las habilidades humanas, como el liderazgo. La administración estratégica de organizaciones profesionales y del conocimiento Según Mintzberg (1989), existen cinco ámbitos en la organización.

    En estos ámbitos las funciones de la administración se desarrollan en el ápice estratégico de la organización, y la administración de la línea media es como una bisagra entre la gerencia general y el núcleo de operaciones.

    ECONOMÍA NEOCLASICA en 5 minutos

    En el núcleo de operaciones se encuentran los profesionales, por ejemplo, los profesores en la universidad, los músicos en una orquesta, los médicos en un hospital. Existe una distancia acentuada entre el ápice y el núcleo de operaciones. Es por esto que el autor las llama burocracias profesionales altamente descentralizadas.

    La descentralización de las decisiones es una característica. Existen dos grupos de profesionales o técnicos que apoyan a la toma de decisiones. Un grupo se llama la tecno-estructura, conformado por los administradores, auditores financieros, ingenieros de los sistemas de información y bases de datos, la sección de la auditoria interna, marketing, relaciones públicas, entre otras.

    El otro grupo considerable de personas, que se llama staff de apoyo administrativo, es indispensable para el trabajo de la línea media y el ápice estratégico. Por ejemplo las tareas de secretaría, registro, cajas, mantenimiento, jardinería, etc. La autoridad en estas organizaciones se basa en la profesión, en sus normas éticas y en sus prácticas generalmente aceptadas, como es caso de los contadores.

    El control es ejercido por los propios pares. Los investigadores en los institutos de investigación son un ejemplo de la estandarización de calificaciones, sobre todo en el reclutamiento. La planificación estratégica en las organizaciones de profesionales Una abundante literatura sobre la planificación estratégica ha sido escrita por diferentes autores.

    Lo que puede apreciarse es una atención cada vez más especializada en las organizaciones conformadas de profesionales. Algunas preguntas comienzan a preocupar en las puertas del siglo XXI. Por ejemplo: ¿qué es la planificación estratégica en una organización de conocimientos?, ¿qué significa una oportunidad o una amenaza en una empresa o institución donde los profesionales toman las decisiones importantes? Los puntos más relevantes de esta planificación estratégica son:

    1. Analizar la situación interna, es decir, la situación de los aspectos del conocimiento dentro de la organización (especialización, disciplinariedad, multidisciplinariedad, pluridisciplinariedad, transdisciplinariedad.
    2. Proyectar hacia el futuro las actuales necesidades de inversión, potencial profesional, venta de servicios, utilidades basadas en el conocimiento, productividad del conocimiento, innovación científica, ética profesional.
    3. Construir ambientes externos y seleccionarlos bajo una segmentación del conocimiento.
    4. La competencia en un mercado del conocimiento.
    5. Establecer políticas para el desarrollo de conocimientos del profesional, identificando la brecha entre las expectativas y el grado de dificultad de lograrlas.
    6. Comunicar los supuestos de planificación.
    7. Los grupos de las diferentes disciplinas profesionales deben proponer Planes Operacionales Profesionales (POP), que, por tratarse de planes de una organización de profesionales, son en realidad el Plan Estratégico Profesional (PEP).
    8. Ocasionalmente pedir estudios especiales de alternativas y contingencias a largo plazo.
    9. Revisar y aprobar planes de disciplinas o de las diferentes partes disciplinarias de la organización profesional y adaptarlos a las necesidades de los profesionales y de la organización.
    10. Desarrollar presupuestos basados en el conocimiento de largo plazo, al lado de los planes.
    11. Ejecutar los planes de desarrollo del conocimiento.
    12. Medir y evaluar el rendimiento frente al presupuesto, más que los planes.

    La planificación requiere sos humanos, como se verá concentrarse en los aspectos cualitativos, pero Como dice el propio Dructambién vale la pena ker, “una organización se hacerlo en los aspectos define por su tarea”, “la cuantitativos referidos a po conformada por especialistas que dirigen y disciplinan su propia actuación mediante retroalimen tación organizada por parte de co legas, clientes y oficinas generales. (Drucker, 1988: 5) Será, entonces, una organización basada en la información ( Informa tion-based organization ). Todos los miembros de la organización de pro fesionales son responsables por la información, tienen autoridad para decidir qué información requieren, para saber lo que hacen y luego para decidir lo que deben hacer.

    • General mente, los centros de información son desarrollados con muchos re cursos tecnológicos, humanos y ma teriales;
    • Estas organizaciones tienen más bien el servicio de los profesionales, es diferente del producto o servicio de una empresa de fabricación de ladrillos, o una empresa embotelladora;

    No es lo mismo curar un enfermo que hacer un ladrillo de seis huecos. La organización estratégica basada en la información En otro artículo Drucker escribe que la empresa típica estará basada en los conocimientos (Knowledge-based organization) y al mismo tiempo conformada por especialistas que dirigen y disciplinan su propia actuación mediante retroalimentación organizada por parte de colegas, clientes y oficinas generales.

    (Drucker, 1988: 5) Será, entonces, una organización basada en la información (Information- based organization). Todos los miembros de la organización de profesionales son responsables por la información, tienen autoridad para decidir qué información requieren, para saber lo que hacen y luego para decidir lo que deben hacer.

    Generalmente, los centros de información son desarrollados con muchos recursos tecnológicos, humanos y materiales. Estas organizaciones tienen nuevos problemas: las políticas, en materia de organización y recursos humanos, como se verá mas adelante. Como dice el propio Drucker, “una organización se define por su tarea”, “la orquesta sinfónica no trata de curar enfermos; toca música.

    • El hospital cuida de los enfermos, pero no pretende tocar música” (Drucker, 1996: 81);
    • Una organización es eficiente si se concentra en su tarea;
    • Una organización es una herramienta;
    • La organización estratégica está compuesta de especialistas;

    La misión tiene que ser definida y perfectamente clara para todos los participantes y los diferentes clientes que se involucren. El mismo Drucker menciona: “La organización tiene que tener solo un propósito, o de lo contrario sus miembros se confunden, y persegui rán su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea común”.

    1. De finirá “resultados en función de su propia especialidad y le impondrán sus calores a la organización;
    2. Solo una misión bien enfocada y común mantendrá unida a la organización y le permitirá producir;
    3. Si carece de esa misión, la organización pronto perderá prestigio y, por tanto, su ca pacidad de atraer a las personas que necesitan para dar rendimiento”;

    (Drucker, 1996: 82). Aspectos de gran importancia a ser considerados:

    1. Puede ser fácil que los gerentes ol viden que afiliarse a una organización es siempre un acto voluntario. Aun cuando la afiliación sea poco menos que obligatoria, se mantiene el hecho de elección voluntaria.
    2. Como también puede ser difícil separarse de una organización, aunque siempre es posible. Cuanto más se convierta una organización en organización de trabajadores de conocimientos, más fácil será dejarla. Es por eso que la organización siempre está compitiendo por su recurso más indispensable: las personas calificadas y de conocimientos.
    3. Muchas organizaciones dicen cosas de rutina: “Las personas son nuestro mayor activo”. Pero pocas practican lo que predican, ni lo creen en el fondo. Aun siguen creyendo, como en el siglo XIX: las personas nos necesitan a nosotros más de lo que nosotros las necesitamos a ellas. Pero las organizaciones tiene que atraer las personas, conservarlas, reconocerlas y recompensarlas, motivarlas y servirlas y satisfacerlas.
    4. La relación que hay entre los trabajadores de conocimientos y sus organizaciones es un fenómeno claramente nuevo, (para el cual no tenemos aún una buena palabra).
    5. Las personas pueden trabajar únicamente porque existe una organización, de manera que también ellos son dependientes. Pero, al mismo tiempo, son dueños de los “medios de producción” – sus conocimientos. Por este aspecto son independientes y sumamente móviles”. (Drucker, 1996: 81-24).

    5. Organización de profesionales En el “modelo de la burocracia profesional”, formulado por Mintzberg (1988), se establece una descripción precisa de las organizaciones modernas que acogen profesionales. Estas organizaciones realizan la coordinación mediante estandarización de técnicas más bien que de procesos de trabajo o procesos de productos.

    Estas burocracias dependen de profesionales calificados para ejecutar sus tareas operativas. La organización entrega una porción importante de su poder a los profesionales mismos, a las asociaciones de profesionales o colegios profesionales y a las instituciones que los eligieron y los capacitaron.

    La estructura es descentralizada y una de las mas democráticas del tipo empresarial. Cada profesional puede trabajar independientemente de sus colegas. Cada colega esta seguro de que la coordinación se efectuará mediante la estandarización de las técnicas.

    • La estructura tecnológica que apoya a la organización es reducida;
    • Un médico en una operación no necesita de un asesor técnico el momento de realizar sus tareas;
    • Los procedimientos son típicos de un profesional, por ejemplo del asesor legal o del auditor financiero;

    El tamaño de las unidades en el núcleo de operaciones es amplio en su tramo de control. Se necesitan pocos gerentes intermedios. Un médico, por ejemplo, no necesita un supervisor. Son organizaciones llamadas ” aplanadas o achatadas”. El personal de apoyo administrativo es generalmente numeroso y apoya a los profesionales que, en algunos casos, gozan de un prestigio reconocido, algunas veces con salarios altos.

    1. En la organización profesional surgen jerarquías paralelas;
    2. Se trata de una democracia en la cual el poder se da de abajo hacia arriba, a diferencia de la forma autocrática, donde el control es de arriba hacia abajo, una característica evidente, por ejemplo, de las universidades;

    Las decisiones estratégicas, en el caso de las organizaciones de profesionales, nacen del núcleo de operaciones, de ahí la naturaleza de la estrategia. Las pirámides de autoridad son invertidas. Las burocracias profesionales son efectivas en ambientes estables pero complejos.

    Los burócratas profesionales, los cirujanos o los investigadores de una universidad, por ejemplo, tienen una tecnología ambigua, la cual es utilizada en completa libertad para realizar un trabajo complejo.

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    La estandarización es la fortaleza y al mismo tiempo la debilidad desde el punto de vista estratégico. Las universidades capacitan a los profesionales para perfeccionar sus técnicas obtenidas en las aulas y en las prácticas, para así alcanzar eficiencia en su trabajo.

    Es una estructura para perfeccionar lo que ya se conoce. Mientras el ambiente sea estable en recursos financieros, humanos, tecnológicos, la organización trabaja hacia sus objetivos. Identifica las necesidades de sus clientes y ofrece un conjunto de programas o caminos estandarizados para satisfacerlas.

    Encasillar o clasificar es una fortaleza, por lo tanto, son organizaciones cuya estrategia es de alta segmentación. Es exigente, con un enfoque hacia el producto o servicio y a la vez persona por persona. Un cambio altera todo el sistema porque las nuevas necesidades caen fuera de las casillas.

    En consecuencia, los programas estándares u operacionales dejan de tener aplicación. Es el caso de una clínica de varias especialidades. Siempre tienen contingencias. El profesional tiene dos tareas básicas: la primera es dotar de categorías o diagnosticar las necesidades del cliente en función de una de las contingencias que indica un programa establecido para aplicar, y la segunda es ejecutar ese programa.

    La estructura de apoyo administrativo está centrada en atender las actividades del núcleo de operaciones. Dado el alto costo de los profesionales, las instalaciones son igualmente de alto costo y de alta tecnología. Algunas veces las tecnologías son simples y otras veces ambiguas, tal cual se menciona en las anarquías organizadas.

    1. Todos estos recursos son necesarios para su trabajo y, a la vez, para desarrollar nuevas aplicaciones del conocimiento;
    2. Integración del personal profesional La función administrativa de integración del personal profesional consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura del conocimiento organizacional;

    Recibe el nombre de gestión de recursos humanos debido a las actividades complejas que representa el reclutamiento, la contratación, los ascensos, el desarrollo de la carrera del profesional, la compensación económica, su educación continua y su reconocimiento.

    • Ésta es la forma como, según Drucker, se enfoca la teoría neoclásica a la función de integración de personal;
    • Ante todo, “el trabajador del conocimiento obtiene acceso al trabajo, al cargo y a la posición social en virtud de su educación formal” (Drucker, 1996: 227);

    La educación formal, adquirida en las universidades, es necesaria en una organización profesional porque es un trabajo que requiere conocimientos que sólo se adquieren mediante estudios formales. No se pueden adquirir sólo por una práctica. La gerencia de una clínica es un trabajo que requiere de ciertos conocimientos, así como la gerencia de un departamento académico requiere de otros conocimientos.

    Una persona educada será “la que ha aprendido a aprender y que durante toda su vida continúa aprendiendo, y aprendiendo especialmente mediante la educación formal en las universidades” (Drucker, 1996: 229).

    La productividad del trabajo de conocimientos será un próximo problema de la economía por resolver en la sociedad en el siglo XXI. En países como Bolivia o Chile los profesionales tanto en el ámbito de la producción de servicios como en el de productos están siendo más cotizados que antes, y en unas regiones se requieren más profesionales que en otras.

    La productividad de los empleados que trabajan en servicios que no requieren conocimientos se convierte en un problema social, no solo en los países industrializados sino en los países en vías de desarrollo.

    Los trabajadores de conocimientos, en cambio, así sea su conocimiento primitivo o avanzado, son especializados. De ahí la capacidad de la gerencia para integrar personas de ambas características con ingresos equitativos y dignos del ser humano. Ésa es la característica estratégica de la función de integración del personal profesional.

    Con frecuencia se pasa por alto la necesidad de adquirir información personal de los profesionales con quienes se trabajará si son contratados; los profesionales médicos, auditores, ingenieros, administradores y otros tienden a concentrarse en los aspectos técnicos.

    Por ejemplo, se entiende que la moral es un atributo en un profesional, pero las especificaciones para reclutar son más exigentes en conocimientos. Las políticas de recursos humanos son estratégicamente diferentes. Se proponen: Establecer recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrera para los empleados profesionales (Jiménez y Ovando, 1999).

    Crear un visión unificada en una organización de profesionales (ésta es una característica de la dirección profesional). Idear una estructura basada en grupos de trabajo. (Blake, Mouton y Allen. 1987). La dirección estratégica En su libro Administración por ob jetivos.

    Nuevo sistema para la di rección (1990), que fue reimpreso doce veces, Odiorne dice: “Desde que Peter F. Drucker, utilizó por pri mera vez el término de Administración por Objetivos, en su obra Prac tice of Management (1954), éste ha adquirido mucha popularidad.

    Sin embargo, ¿cuáles son los objetivos en las organizaciones del conocimiento?, ¿los objetivos del puesto de trabajo o de los profesionales en su puesto de trabajo?, ¿los objetivos de la empresa o los objetivos de los profesionales logrando al mismo tiempo la misión de la organización? La participación es primordial en las organizaciones del conocimiento.

    Existen evidencias empíricas, sobre la participación y la productividad (Odiorne, 1990: 161). El acceso al liderazgo en las organizaciones de profesionales está abierto para todos. Como líder del equipo, el que dirige un grupo de especialistas comprende las necesidades humanas de las personas con quienes trabaja, así como la experiencia en su especialidad con la que puede contribuir al servicio que la organización produce.

    El aprendizaje será la herramienta que el profesional tiene a su disposición en cualquier momento de su vida. Los trabajadores de conocimientos tendrán tecnologías del aprendizaje cada vez más desarrolladas.

    Ya no existirán países pobres sino ignorantes de conocimientos para resolver sus problemas y aprovechar sus oportunidades. El conocimiento sólo existe en su aplicación. En la sociedad del conocimiento, la fuerza laboral está concentrada en personas especialistas que cultivan una ciencia o un arte sin estar preparadas.

    1. Las personas de conocimientos asumen la responsabilidad de hacerse entender por las personas que no poseen la misma base de conocimientos;
    2. En las organizaciones de conocimientos como las universidades, las clínicas, las orquestas sinfónicas y otras, se exige que las personas aprendan desde temprano a asimilar en su trabajo conocimientos especializados provenientes de otras áreas y otras disciplinas;

    El conocimiento aplicado es eficaz cuando es especializado, y es un tanto más eficaz cuanto aún más especializado. El liderazgo profesional y un desarrollo exigente de la fe humana o del desarrollo moral serán las características del gerente de organizaciones de conocimientos.

    • La dirección por objetivos profesionales, por la excepción y por los procesos, es ya una característica de la gerencia de organizaciones de profesionales;
    • Los modelos de motivación son diferentes de los utilizados en otras organizaciones, como las empresas;

    La teoría de la equidad reconoce que los profesionales están preocupados por la cantidad de las recompensas a sus esfuerzos y por la relación de esa cantidad con la que reciben otros colegas (Robbins, 1996:228). Los valores y principios éticos en el trabajo serán enfocados hacia la “justicia distributiva” y la “justicia procesal”.

    1. La primera se refiere a la equidad percibida de la cantidad y distribución de recompensas entre individuos y la segunda a la equidad percibida del proceso utilizado para determinar la asignación de dicha recompensa;

    preparadas. Las personas de conocimientos asumen la responsabilidad de hacerse entender por las personas que no poseen la misma base de conocimientos. En las organizaciones de conocimientos como las universidades, las clínicas, las orquestas sinfónicas y otras, se exige que las personas aprendan desde temprano a asimilar en su trabajo conocimientos especializados provenientes de otras áreas y otras disciplinas.

    El conocimiento aplicado es eficaz cuando es especializado, y es un tanto más eficaz cuanto aún más especializado. El liderazgo profesional y un desarrollo exigente de la fe humana o del desarrollo moral serán las características del gerente de organizaciones de conocimientos.

    La dirección por objetivos profesionales, por la excepción y por los procesos, es ya una característica de la gerencia de organizaciones de profesionales. La comunicación por medio de estandarización de técnicas es una herramienta y un recurso de la organización de profesionales que hace estratégica a la función de dirección.

    El factor humano, su conocimiento del mismo, responde a personas cuyo trabajo es de su agrado. El control sobre todo es interno, es un autocontrol. La dirección de los profesionales es dirigir el núcleo de operaciones.

    El control estratégico Estamos entrando en un periodo de cambio, por eso una organización de mando y control se transforma en una organización basada en la información. Este punto es una contribución visionaria de Peter F. Drucker. ¿Cómo será la administración del futuro próximo?, ¿cuál el proceso administrativo en países industriales y en desarrollo postmoderno al que hace referencia Drucker? El progreso alcanzado desde el siglo pasado en la administración de recursos humanos es innegable:

    1. La aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajador es tan natu ral como jugar o descansar.
    2. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización
    3. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociados con su logro.
    4. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades.
    5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización está amplia, no estrechamente, definida en la población.
    6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano se están utilizando sólo en parte”. (McGregor, 1994:47-48).

    El mismo autor menciona que el hombre se dirige y se controla a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. El compromiso con los objetivos de la organización está en función de las recompensas asociadas con su logro. El ser humano aprende, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar responsabilidades. Los parámetros de control los pone el profesional, los mide y los corrige.

    La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver problemas de la organización está ampliamente, y no estrechamente, definida en la población.

    En las condiciones actuales de la vida de las empresas industriales y de las organizaciones de servicios las potencialidades intelectuales del ser humano se están utilizando cada vez de manera creciente. Coincidiendo con lo que McGregor había escrito en 1920, que las mencionadas capacidades se estarían usando de una manera parcial, es consecuente pensar que actualmente se habla de una gerencia del conocimiento en las organizaciones.

    El mismo autor escribe sobre el control y la ética profesional lo siguiente: ” [. ] es evidente que cuanto más profesional vaya haciéndose el gerente en el uso del saber científico, también más profesional tendrá que hacerse en su sensibilidad a los valores éticos.

    ” (McGregor, 1985: 11). Trasladando esta preocupación al control estratégico en las organizaciones profesionales, Mintzberg describe que el gerente, en las burocracias de profesionales u organizaciones de conocimientos, invierte mucho tiempo resolviendo anomalías de la estructura.

    • Las disputas disciplinarias son comunes y el administrador no es la persona adecuada para resolverlos;
    • Los empleados de conocimientos o profesionales deberán negociar con su par y acordar las fronteras interdisciplinarias o transdisciplinarias;

    Los administradores del trabajo de profesionales, los que están en niveles superiores, desempeñan papeles estratégicos en la definición de fronteras entre profesionales de dentro y personas influyentes de fuera de la organización. Los administradores protegen la autonomía de los empleados de conocimientos y amortiguan presiones externas, así como elogian a las personas del exterior que apoyan moral y financieramente.

    Al mismo tiempo, exigen del administrador de este tipo de organizaciones que los profesionales sean controlados, como en una burocracia común de una empresa o de un ejército. El administrador profesional que consigue fondos extra para su organización gana voz y voto en cómo se distribuyen.

    Un profesional debe hacer el esfuerzo de hacer de administrador en vez de profesional y hacer un esfuerzo para realizar trabajo administrativo. El administrador profesional de la organización de conocimientos conserva el poder sólo mientras los profesionales perciban que está sirviendo a sus intereses con eficacia.

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    The trustees of Columbia University of New York, USA..

    ¿Dónde se aplica la escuela neoclásica?

    ¿Qué es la Escuela Neoclásica? – Una de las principales preocupaciones del enfoque Neoclásico fue la asignación y distribución óptima de los recursos en una sociedad. Además, apoyaron firmemente el libre comercio como motor de desarrollo económico y como una forma de aprovechar las ventajas comparativas de los países. La Escuela Neoclásica de la administración es una corriente académica que se fundamenta en poner en práctica en el proceso administrativo los conceptos de la teoría clásica. De hecho, por la importancia que le dan a la práctica administrativa , hace que sea conocida como escuela operacional o del proceso administrativo. Sus principios son utilizados por la mayoría de las organizaciones en el mundo.

    ¿Quién es el padre de la teoría neoclásica?

    El economista neoclásico por excelencia es Alfred Marshall (fundador de la teoría del equilibrio parcial). Otra de las grandes figuras es Léon Walras, fundador de otra de las grandes aproximaciones (fundador de la teoría del equilibrio general).

    ¿Quién es el fundador de la escuela neoclásica?

    Alfred Marshall, el verdadero fundador de la escuela neoclásica de economía.

    ¿Cuál es el primer principio básico de la organización en la teoría neoclásica?

    PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y la responsabilidad.

    ¿Cuáles son las principales escuelas del pensamiento económico?

    ¿Quién fue el iniciador de la corriente neoclásica?

    El británico Alfred Marshall (1842-1924) fue un destacado economista considerado como el fundador de la escuela neoclásica. Hombre polifacético, desarrolló su trayectoria como profesor, abordando disciplinas como la Economía , la Filosofía y las Matemáticas.

    • Formado en la Merchant Taylor’s School y en el Saint John’s college, Marshall terminó desarrollando su carrera profesional como docente;
    • En su etapa como profesor, pasó por universidades tan prestigiosas como el Saint John’s College, el University College de Bristol, la Universidad de Cambridge y la Universidad de Oxford;

    Comenzó estudiando un área de conocimiento como la Ética, que estaba encuadrada en el campo de la Filosofía. Sin embargo, Marshall terminaría dando el salto a la Economía, llegando a ser todo un economista de referencia. De hecho, su trabajo tuvo una enorme influencia en su época, teniendo entre sus alumnos a Arthur Pigou y John Maynard Keynes , quienes, a la postre, también serían celebres economistas.

    ¿Cuáles son las características de la escuela clásica?

    Metodología de los clásicos – La metodología de los clásicos estaba fuertemente influida por los desarrollos científicos tempranos, derivados de Newton y la tradición crítica o analítica trazable a Kant. Los clásicos buscaban fundar sus posiciones en el estudio empírico o de la realidad a fin de formular, generalmente, modelos conceptuales que les permitieran enunciar leyes naturales relevantes al área de estudio, consecuentemente utilizaban extensiva, pero no exclusivamente, el razonamiento inductivo.

    Lo anterior parece sugerir, en general, una concepción “estática” de las relaciones económicas , en el sentido que esas se basan o deben a leyes las que, al igual que las leyes físicas, se supone son eternas y universales.

    Pero eso no se debe interpretar como significando que se carezca de cualquier “flexibilidad” o “libertad” en relación a los procesos o el sistema que implementan esas leyes sino más bien como una sugerencia que, si las leyes son conocidas y explotadas, dan origen, en las palabras de Smith, a “.

    • planes muy diversos en la manera general de emplearlo, pero no todos estos planes conducen igualmente a incrementar el producto;
    • La política de unas naciones ha fomentado extraordinariamente las actividades económicas rurales, y la de otras, las urbanas;

    Difícilmente se encontrara una nación que haya tratado con la misma igualdad e imparcialidad esas distintas actividades. Desde la caída del Imperio Romano la política de Europa ha favorecido más las artes, las manufacturas y el comercio, actividades económicas propias de las ciudades, que la agricultura, actividad económica rural.

    En el Libro tercero se explican las circunstancias que dieron origen a esa política, y aconsejaron aplicarla. Dado un plan exitoso se obtiene: “La gran multiplicación de producciones en todas las artes, originadas en la división del trabajo, da lugar, en una sociedad bien gobernada, a esa opulencia universal que se derrama hasta las clases inferiores del pueblo.

    Todo obrero dispone de una cantidad mayor de su propia obra, en exceso de sus necesidades, y como cualquier otro artesano, se halla en la misma situación, se encuentra en condiciones de cambiar una gran cantidad de sus propios bienes por una gran cantidad de los creados por otros; o lo que es lo mismo, por el precio de una gran cantidad de los suyos.